组织增效关于一个企业的进攻性了然于目。尤其在当下初中萝莉液液酱，企业谋划风险加多，国表里各大巨头裁人信息频传，千般公司业务松开、裁人降本戮力增效的事时有发生，独霸不笃定性成为组织经管的中枢挑战。

这就条件经管者能收拢组织经管中的本斥责题，打造出能打凯旋、敏捷高效的组织。

这几天迟滞君跟易点云 CEO、迟滞学园一期学员纪鹏程聊到组织话题时，听他讲了好多组织经管的干货，总结下来即是组织如何"少些内讧，多打凯旋"，这两点关于责罚组织经管与服从问题极为关节。

易点云，国内率先收受 IT 开辟"一台升引，免保证金，用后付费，随用随还，全程保修"订阅服务风物的 TOB 企业，匡助腾讯、百度、小米、中粮集团、招商银行等企业在内的 50，000 家公司顺利竣事降本增效。

易点云于客岁见效赴港上市，累计在订阅开辟超 200 万台，在目下各企业广泛濒临"增长滑坡"艰难下，本年客户数目、在服务开辟总量陆续保持在近 20% 的高增长率，中枢客户留存率高达大略以上，稳居中国办公 IT 详尽责罚决策供应商榜首。

这些收货背后，易点云的组织经管发达了关节作用。而纪鹏程在易点云 10 年的组织进化中积蓄了丰富的实战警告。

迟滞君将跟纪鹏程交谈组织话题的精华作念了整理：

组织进化的 3 个中枢阶段

我想勾搭易点云的 10 年发展历程，谈谈"组织的进化"这个话题。

我以为从东说念主数来看，易点云的组织进化约莫资格了三个阶段：

第一阶段是公司东说念主数在 100 东说念主以内；第二阶段是 100-1000 东说念主；当今处于第三阶段，东说念主数在 1000 东说念主以上。

我在这三个阶段中对组织的纷乱有很大不同。天然，组织所处的阶段不可统统以东说念主数来分别，也跟战术主义相干。

公司在 100 东说念主以内的阶段，一般是创业者有了一个想法，然后跟几个中枢成员付诸执行，说真话这时辰基本没什么组织的观念，即是纯逸想驱动。

这时辰企业的难点在家具和营销从 0 到 1 的打破，雇主都要亲身抓，亲身给人人打个样。

组织经管反而是相对容易的，因为东说念主少，公司里基本每个东说念主你都谙习，每个东说念主的情状和材干你也都摸得明晰。

我以为组织经管最根柢的如故要让人人抖擞肠就业。公司的最终产出物是生意贬抑和客户贬抑，而职工的欢快师作就带来了生意的产出和客户的骄横。只消能保证这两个贬抑，组织就不会有太大问题。

当你毅力组织中的每个东说念主，他们开不抖擞你都能知说念，若是有东说念主不抖擞，去找到原因，把问题责罚了就好了，组织的问题也就治丝益棼。这其实更像个性化经管。

当组织东说念主数跨越 100 东说念主以致跨越 1000 东说念主的时辰，我感受最深的即是"找东说念主"。

昔日创业圈有句话叫"企业家最进攻的三件事是找东说念主、找钱、找标的"。

这三个词中"找标的"服气没问题，这是 CEO 必作念的事。

而"找钱"其实是"果"，背后的"因"则是 CEO 要作念好我方，找钱只是个动作，若是 CEO 作念好我方，修皆好内功，其实钱天然就来找。好多企业是为了找钱而找钱，以致为了募资去刷单，那即是爱毛反裘了。我以为找钱的八九成靠的都是内功，一二成靠的是找钱的动作。

那找东说念主呢？

公司在 100 — 1000 东说念主的阶段会快速发展，没什么东说念主才基础只可从外面找更多东说念主才。这时辰 CEO 就无法再亲力亲为，主要作念的即是对皆和查验，若是跑偏了你要能实时掰总结。

但跟着易点云限制的缓缓扩大，到了 1000 东说念主以上的阶段，我发现 CEO 在组织中更多要作念的是"育东说念主"——即培养更多中高层经管者，而不再是"找东说念主"。

因为公司发展至此，里面积蓄的中基层东说念主才骨子上如故实足多了，这时若是公司如故一味去外面找东说念主，就会出现两个气象：

一是让里面的同学失去在这里就业的价值感。好多东说念主会以为我也很努力、很优秀，为什么"外来的沙门好念佛"呢？

二是好多外招东说念主才很难确立起对组织的认同感和职责感。

其实，关于部门负责东说念主这一层级，就业的手段如故都不缺了，认同感和职责感才是最进攻的。在组织的中基层还有阁下、司理、基层职工，要让他们的主义和价值不雅也与公司保持一致，才是组织经管的主要主义。

但外招东说念主才会有个融入本公司组织文化的历程，这其中会有很高的失败率。既然这样，咱们为什么不更多提升里面东说念主才？

稻盛和夫在选京瓷交班东说念主的时辰提倡了"愿景""职责"和"东说念主格"三个条件，而不单是是才干，这点我很认同。因为关于一个部门负责东说念主来说，第一主义应该是把控正确的标的和价值不雅，这就条件他需要有相配强的"辱骂不雅"：该作念的事再难也要作念，不该作念的事引诱再大也不可作念。若是只去看 KPI，就会出现好多问题。

是以当企业东说念主数打破 1000 东说念主的限制时，就需要通过育东说念主培养出更多"内素性东说念主才"。唯有当一个组织的内生东说念主才产出机制熟识的时辰，公司才算熟识了。

咱们公司的育东说念主机制有好多，而一个公司的育东说念主机制我建议公司的 CEO 一定要参与进来，何况是第一包袱东说念主。咱们公司统统的经管者培训、CEO 减一层级的" 1V1 "、共享会等都是我我方组织落地的。还有咱们公司基层 M0 体系的培训、月度会以及管培体系的搭建和培养决策我都会参与。

今天易点云的中枢高层基本都是我方培养出来的，好多都是四肢应届毕业生来到易点云，从一驱动的基层职工，经过几次晋升后成为总监，他们的中枢成长阶段也都在易点云。

‍"内素性东说念主才"是打造荆棘同欲组织的关节

我认为组织亦然一种家具，组织经管既复杂又通俗，需要收拢一些关节点。

最初，东说念主只会为我方的主义而努力，是以硬把组织主义拆分给个东说念主后果会相比差。

咱们公司的要领是上司要跟下属探讨他我方的主义，把每个东说念主教唆到个东说念主发展的说念路上，而不是给他指派一个主义。当别称职工插足易点云，四肢他的上司，刚驱动就要知说念他我方将来 3-5 年的期待和本年的主义。

也即是要了解职工的持久主义、年度主义，然后才是公司的持久主义、年度主义，这四个主义是有法例的，一朝搞反了，就会有好多问题。

这其中关节即是好多经管者关于跟下属坦诚地同样将来成长感到很不习尚。

我以为如故经管者我方不够真挚，你若是果真是为了下属好，为什么不肯意说呢？

而坦诚同样靠的是企业文化的力量，不可说用轨制来规定经管者去跟我方的下属同样，那就又会变成某种 KPI，可能就变得不正确。何况，正确的事是不需明确的，哪怕是最基层的经管者内心都知说念什么是正确的事。

是以若是能把组织主义跟个东说念主主义契合起来，让每个东说念主能沿着自我发展的主义去走，其实即是一种痛并欢快着的嗅觉。

若是你发现这两个主义以火去蛾，只可及早换东说念主。而关于职工来说，待在一家与我方个东说念主主义违犯离的公司也会很可怜，何必去强扭这个瓜呢？

这样就很少会出现职工在任场"躺平"的气象。当今好多声息认为刚插足职场的 00 后职工很有个性、很难经管，其实之前 80、90 后刚插足职场时也有访佛说法，只是当今轮到 00 后了。其实"荆棘同欲"并不是针对某一代东说念主的，若是但愿职工有更多产出，经管者就不可用通俗奸狡的经管神色。

其次，把职工引到和公司发展的共同阶梯上以后，最中枢的即是保持企业共同主义跟职工孝顺意愿之间的平衡。

咱们公司定主义一般是总负责东说念主跟减一层级开会来共同制定。比如公司的主义是由我和我的减一层级制定；增长部门的主义由增长负责东说念主过甚减一层来定；家具部门的主义是家具负责东说念主过甚减一层来定。

咱们开战术会之前，我会约莫有个主义和标的，跟减一层级的高管碰一下，让他们也对这个问题有所想考，然后咱们会在共鸣和争论中酿成下一步的主义。

若是最终达不成共鸣，更多其实是站位问题。即是人人内心都知说念 A>B>C，关联词我不想作念 A，只想作念 B。为什么这样呢？是因为以为作念 A 会影响我的利益贬抑，而不是认为作念 A 在战术方进取不合。

是以这里面更多是东说念主的问题，好的战术主义背后应该是一群认同和容许膨大的东说念主才对。有东说念主是认同主义但不肯意膨大，或者以为应该由你来作念，不应该是我来作念。

要减少这种背离很关节的即是我前边说的"内素性东说念主才"，若是人人的愿景、价值不雅基本一致，有共同的辱骂不雅，其实就更容易达成共鸣。

我觉允洽下的中国，诚然"捡钱"或者投契的契机强劲未几，但肃穆就业带来的益处如故好多的。至少在易点云，容许努力的东说念主至少有契机成为基层经管者；容许持久努力且职责、价值不雅跟公司一致的东说念主，有契机成为高层经管者。接洽都写得清澄明白。

当一个东说念主决定要肃穆输出时，会发现最大的挑战如故我方的内心。

‍用价值不雅串起部门配合才能为组织提效

组织中很关节的身分还有信息的同样。刚才谈到了上司与下级之间要真挚同样，而部门之间也需要同样息争。

咱们公司在处理部门间的同样问题时，主要如故通过价值不雅来息争。

咱们价值不雅的第一条是"客户第一"，这里面既包括咱们外部的客户，也包括里面客户。公司里面存在里面甲乙方关系，需求方是甲方，提供责罚决策的是乙方，部门间进行跨部门合作时，一定是为了共同完成一件事。既然如斯，那即是这件事中的甲方说了算，里面的乙方要对里面的甲方负责。

在如何定位公司里面的关系上，有好多要领。我相比坚贞地采取了从客户角度来界说，服气也要讲合作，但"客户第一，合作第二"，好多组织里面可能是"合作第一"，两者的区别如故挺大的：

合作第逐一般很容易带来部门间的相互扯皮、甩锅，相互以为是对方的问题，由此争论不停。在公司里讲"合作"若是轨制上两不相帮，终末迟误的是里面的需求方。还会出现部门之间关系看起来可以，但组织服从上不来，对客问题责罚不了。"客户第一"界说了问题出当前乙方是问题责罚方。

举个例子，比如咱们部门谋划招个东说念主，然后招聘部门的同学以为咱们要招的东说念主画像不合，因为我很可能对要招的东说念主有多方面的条件，但愿他哪方面都好，这就可能跟招聘部门的东说念主产生一些分歧，这些无关对错，只是视角不同。

这该怎样责罚呢？

最初就要通过深度同样有个双方对皆的历程，若是同样罢了如故无法责罚问题，那就听需求方，甲方的。不然，会变成招聘是甲方，我有资源，需求方求着招聘责罚问题的情况，这样一来关于招聘来说即是凭关系言语，不然我就说你招东说念主的标的不合不帮你招东说念主。但需求方的问题责罚不了，组织服从上不去。

若是你四肢乙方以为委曲，那就可以"举手"跟你的部门负责东说念主响应，他若是也不认同甲方的作念法，就"举手"让两个部门共同的上司来责罚。

咱们需要的是乙方想尽办法责罚甲方需求的精神。通过这套机制来责罚里面不同部门在抓手法子的问题，它至少保证了公司部门间同样息争的问题能通俗灵验地责罚。

这种要领其实界定了组织里面发生冲突时部门间的关系，咱们持久认为需求方是对的，因为需求方要对他的贬抑负责。

每个部门在公司里都有我方的甲方和乙方，增长部和客服中心是对最终的外部客户负责，四肢他们的补助部门就要服务好他们，不可让销售和客服双方求东说念主。

这样咱们就通过"客户第一"的价值不雅把统统部门串起来了，前台的同学除外部客户为中心，中后台的同学昔日台为中心。

就业材干其实即是你责罚客户问题的材干，你的就业作念得猛烈是客户说了算。咱们公司每年的大述职也都是由客户部门来评判打分。

‍敏捷组织最进攻的是首创东说念主要工夫被敬爱心驱动

跟着公司限制的扩大，组织濒临的一个严重问题即是很难保持敏捷性，好多公司就出现了"大公司病"。

关于这个问题，我共享几点警告：

第一，我以为四肢 CEO 如故需要保持跟客户和职工的交流频率。易点云里面一直强调一个不雅念"家具问题看客户，组织问题问职工"。

我通常随同销售团队进行客户打听，每个月抽半天"陪访"，了解客户的反馈和需求。这个历程中能够真确地看到他们的销售野心，判断职工的销售水平，属意客户的响应、调研客户酣畅度。

组织经管其实是为了让每个基层职工好好就业，不论跟基层职工隔了几个层级，只消保持跟他们的密切同样，就会肃穆到组织出现的问题。若是基层职工的就业情状出现了问题，一定是从 CEO 到他们之间的某一层级出现了问题，是以你就要找到这一层级，把你发现问题的警告和逻辑传递给这一层级的负责东说念主。

"大公司病"很大的原因如故在于 CEO 并不知说念一线的问题，而只消保持对客户的感知和对职工的感知，就很容易发现组织中的问题并实时进行缔造、更新。

第二，要保证公司中各部门的负责东说念主都是有共同职责、愿景的东说念主，出现的问题就会少好多。

让这些高管也会去看客户、看职工。若是公司发展到这样大，唯有你我方在温情出现的问题，问题就大了，但若是出现一多数跟你沿途看问题的东说念主，那实时发现问题的概率就更大了。以此保持关于客户和职工问题的机敏度，而不会因为组织大了就产生了顿感。

第三，好多组织问题跟首创东说念主心态关联。

好多公司首创东说念主或 CEO 在公司 10 东说念主、100 东说念主限制时能温情到一线的问题，可能到了千东说念主、万东说念主限制时就以为温情到一线的问题挺难的，其实并莫得那么难，这跟心态关联。

东说念主到底是为了历程如故贬抑而辞世？这个问题如故挺进攻的。追求历程的东说念主一般是敬爱心驱动，可能更享受责罚问题的历程，有东说念主可能是追求有钱或者身居高位的嗅觉。

我一直认为，贬抑诚然很进攻，是作念事情的指向，但得到贬抑只会让东说念主短期内抖擞，更进攻的其实是探索的历程，顺带拿到贬抑。

若是用这种心态去谋划企业初中萝莉液液酱，就不会因为获取了收货而志欢娱满，也不会因为暂时没拿到贬抑而不振慌张，心态天然会好。这样去向理复杂的组织问题，就不会以为太累，而是能乐在其中。